Тренерам, яким доведеться працювати в парі, важливо спільно визначити бажаний результат тренінгу, підготувати матрицю заняття та сценарії дій на випадок, коли щось піде не так.
Для багатьох тренерів/викладачів робота в парі може стати прекрасним досвідом, якщо обидва докладають рівномірно зусиль та йдуть одне одному назустріч. Але це не гарантує, що труднощів не буде взагалі. Багаторічні тренери «Академії викладачів журналістики» — Анастасія Гринько, викладачка курсів з комунікацій на факультеті бізнесу в Люцернському університеті прикладних наук та мистецтв (Швейцарія), та Роман Пазюк, доцент кафедри журналістики Чернівецького національного університету імені Юрія Федьковича — розповідають, як напарникам порозумітися між собою, розпланувати заняття та оцінити його результат.
Чому робота в парі — це завжди хороша ідея?
І Анастасія, і Роман вважають, що тренінги, особливо кількагодинні, краще проводити в парі (звісно, за умови, що тандем конструктивний). По-перше, так легше утримувати увагу аудиторії. Одну людину, яким би чудовим оратором і фахівцем вона не була, кілька годин поспіль слухати важко, а коли починає говорити інший голос, з’являється в кадрі інше обличчя, аудиторія, зацікавившись зміною, включається в тренінг з новою силою. Окрім того, тренери можуть обіграти якось це партнерство, наприклад, призначивши собі певні ролі (можна навіть ролі опонентів), але про це краще між собою домовлятися заздалегідь, додає Анастасія.
По-друге, в слухачів є змога обирати, до кого звернутися за допомогою чи порадою (різним людям так чи інакше імпонуватимуть різні тренери). Особливо це цінно, коли в учасника стається конфліктна ситуація з одним із тренерів, каже Анастасія.
По-третє, це полегшує життя самим тренерам в різних аспектах — від пошуку й оцінювання ідей до організаційних моментів. «Поки одна людина говорить, друга може стежити за аудиторією, модерувати, подавати швидко реквізит, знімати бекстейдж, який потім знадобиться для публікації. Такі речі дуже цінні», — говорить Роман.
Зрештою, тренери обмінюються досвідом між собою і підсилюють експертизу одне одного, а аудиторія отримує доступ до більшого обсягу знань.
Як починати роботу з новою людиною?
Часом тренеру пропонують працювати з людиною, з якою раніше він ніде не перетинався. У такому разі перш ніж займатися плануванням тренінгу, варто налагодити контакт: познайомитися, поспілкуватися на загальні теми (було б добре, якби організатор заклав на це час). Саме так зробила Анастасія, якій в останніх семестрах «Академії викладачів журналістики» випало вести чотирьохгодинний тренінг з незнайомою їй викладачкою, яка на той момент тільки-но приєдналася до тренерської команди. Сама Анастасія працювала в проєкті від самого початку, викладаючи тему «Проблемно- і проєктно орієнтоване навчання».
«За місяць до тренінгу я створила чат зі співтренеркою й почала поволі вводити її в курс справи. Ми поступово розбирали матеріал і кілька разів зустрічалися онлайн, щоб грунтовно поговорити та відчути одна одну. Обговорювали і особисті теми: мені легше працюється, коли можу з людиною з’єднатися і по-людськи, не тільки по роботі. От тому ми з останньою тренеркою, навіть не бачившись раніше вживу, прекрасно спрацювалися онлайн», — розповідає Анастасія.
За її словами, часом за кілька ознайомчих зустрічей можна зрозуміти, чи є деструктивна динаміка в стосунках (наприклад, коли людина намагається самостверджуватися за рахунок іншої), а отже, не розгубитися від токсичної поведінки партнера на самому тренінгу. На основі цього можна вибудовувати стратегію реагування. А якщо такий варіант категорично не підходить — відмовлятися від співпраці.
Для Романа теж важливо, щоб у нього з напарниками збігалися цінності й бачення тренінгу: «Мені цікаво працювати з фаховими тренерами, які усвідомлюють, що вони кажуть, й несуть відповідальність за сказане. Доводилося, на жаль, перетинатися з людьми, які, не маючи експертизи в певній темі, починають ще й за гроші розповідати про неї різним аудиторіям. Аби братися щось розповідати в обмін на гроші або час людей, треба мати за плечима сильну підготовку. І тому з людьми, які нею легковажать, щоразу сподіваються, що якось воно буде, мені не хочеться працювати. Буває, що ми з напарниками погано провели тренінг. Але я принаймні знаю, що ми хоча б дуже старалися, щоб цього не сталося».
Також Роман намагається не співпрацювати з людьми, які проводять якісь активності не задля досягнення певного результату, а задля самолюбування.
Буває й так, що навіть хороша і совісна людина не підходить на роль співтренера: надто різняться підходи до роботи в обох. Роман переконаний: потрібно відразу сказати людині, що співпраці не вийде, а не йти на жертви, щоб її не образити. Відчуття прикрості через відмову з часом минеться, а от напруга від неконструктивного партнерства рано чи пізно обернеться скандалом.
Як тренерам розподілити навантаження між собою?
Роман каже, що при плануванні тренінгу зазвичай відштовхується від бажаного результату (наприклад, залучення учасників до тривалішого навчання). Коли працює з партнером, то намагається зрозуміти, чи в них однакове бачення кінцевої мети. Далі — спільний брейншторм і відфільтровування ідей за певним принципом (який саме — залежить від теми). Завдяки цьому вдається сформувати спільну базу ідей.
Незамінна річ для тренерів, особливо які вперше працюють в парі або мають справу з новою темою та/або групою, — матриця заняття. Це табличка, в якій в хронологічному порядку прописують всі заплановані активності, наприклад, міні-вправа, презентація, брейншторм, й зазначають, хто за що відповідає (приклади матриць можна побачити тут і тут). «За допомогою матриці ви можете відслідковувати на тренінгу, чи рухаєтесь ви за планом. Наприклад, ваш партнер забувся сказати щось важливе, то ви у своїй частині можете згадати цю річ. Або, навпаки, людина, трохи захопившись процесом, сказала те, що мали озвучити ви. Тоді ви на ходу вилучаєте це зі свого плану», — каже Роман.
За його спостереженнями, найчастіше тренери розподілять навантаження між собою так: по черзі розповідають свої частини презентації, а потім об’єднують учасників у чотири групи й кожен бере на себе дві групи. В «Академії викладачів журналістики» намагалися планувати так, щоб одна людина не виконувала два-три елементи підряд. Загалом це питання кожна пара тренерів вирішує на свій розсуд, орієнтуючись на вподобання одне одного щодо тем та активностей.
Часом можна трохи вийти за межі плану.
«Якщо ви неодноразово з колегою проводили спільно тренінги й між вами склалася хімія, можете трішки зімпровізувати на занятті. Щоправда, краще спитати дозволу у партнера, наприклад: “Я знаю, що це не за нашим планом… Можна я щось додам?”, аби людина розуміла, чому ви відхилилися», — каже Анастасія.
Але, звісно, будь-яка імпровізація не має сильно порушувати таймінг тренінгу. «Можна заздалегідь домовитися про якийсь сигнал, наприклад, показувати зображення годинника. Тоді партнер зрозуміє, що відхиляємося за часом і треба повернутися до сценарію», — додає Анастасія.
Що може піти не так під час або після тренінгу?
Готуючись до онлайн-тренінгу, тренери мають обговорити, що вони робитимуть, якщо хтось із них з певних причин, наприклад, через проблеми з інтернетом, відключення світла, не з’явиться вчасно на заняття. Адже важливо, щоб той, хто залишився один, міг контролювати ситуацію та взяти тимчасово на себе ще одну роль, каже Анастасія. Якщо запізнення неминуче, можна попередити партнера в чаті. «Пам’ятаю, в “Академії викладачів журналістики” ми зі співтренеркою за годину до тренінгу звірялися, чи в нас все в силі, і домовлялися, що одна підключається до зуму за пів години до тренінгу, інша — за 15 хвилин. Тобто, щоб знати, що якщо за 15 хвилин людина не вийшла в зум, то, напевно, вона запізниться і ти мусиш, відповідно, реагувати», — згадує Анастасія.
Бувають ситуації, які складніше передбачити й сприймаються болісніше, ніж запізнення або відхилення партнера від теми без попередження.
Тренери виокремлюють дві ситуації:
- Нерівномірне навантаження. «Загорівшись спільною ідеєю, напарники розпочинають серію тренінгів, а потім у процесі одна людина вигорає з різних причин: або не отримує від тренінгів те, чого хотіла, або не почувається комфортно з тією аудиторією тощо. Іншому доводиться брати на себе частину роботи партнера. Підстрахувати на короткий час — це нормально. А буває, людина так “ламається”, що б скільки її не тягнули, — все дарма. Тому ще на старті дуже важливо домовитися не лише про те, як разом рухатися вперед, а й про те, що робити, якщо хтось із команди більше не може. Завжди раціонально заздалегідь обговорити правила роботи в ситуації, коли один із партнерів вибуває. Варто розподіляти відповідальність, проводити короткі проміжні оцінки після тренінгів, передбачити можливість зміни ролі чи тимчасового зменшення навантаження, а для довших програм — мати резервного тренера. Якщо ж людина остаточно не готова продовжувати, важливо мати зрозумілий механізм виходу. Бо іноді найкращий спосіб зберегти спільну ідею — не тягнути людину далі, а вчасно змінити формат роботи», — каже Роман.
- Різне розуміння потреб аудиторії. У цьому разі проблема виникає або при плануванні тренінгу, або після його проведення, коли тренери оцінюють результат. Наприклад, одна людина вважає більш успішним лекторський, наставницький стиль роботи, а друга воліє більше підключати групу, підштовхувати її до діалогу. Або, приміром, аудиторія сприймає матеріал не так, як очікували тренери. І один починає шукати, що саме вони з партнером подали не так, а інший звинувачує «неправильну» аудиторію.
«Мені здається, після кожного тренінгу, особливо якщо сталася конфліктна ситуація, дуже важливо робити follow-up, де ви двоє, можливо, хтось ще, хто спостерігав за вашим тренінгом, аналізуєте цей досвід: кожен спокійно проговорює, як йому працювалося в парі, де йому було некомфортно, що б він хотів зробити інакше наступного разу (якщо все-таки ви плануєте працювати далі разом). У результаті має виграти група, адже учасникам завжди видно, коли між тренерами щось не функціонує, і їм не комфортно від того. Обом тренерам важливо пам’ятати, що тренінг проводиться для того, щоб дати можливість людям чогось навчитися, а не для того, щоб показати, хто крутіший», — каже Анастасія.
Як оцінити ефективність тренінгу?
Наприкінці тренінгу можна підсумувати сказане, обговорити з учасниками, що вони для себе взяли із заняття, що використовуватимуть у роботі чи повсякденні. Та якщо всім все сподобалося, це ще не означає, що захід вдався. Насправді люди не завжди готові чесно ділитися своєю думкою. «Якщо тобі дають тільки позитивний зворотний зв’язок, треба подумати, чи є в людей мотивація говорити тобі тільки гарні слова. Наприклад, студент навряд чи буде відвертим під час оцінювання курсу викладача, якщо знає, що той вестиме у нього предмет наступного семестру. Або люди, втомившись в ході тренінгу, теж можуть сказати щось хороше для галочки», — пояснює Роман.
Анонімне оцінювання теж не завжди може допомогти: за спостереженнями Романа, форму зворотного зв’язку часто заповнює від сили 15% учасників. Підвищити цей показник можна, якщо пропонувати учасникам якісь бонуси, наприклад, невелику знижку на курс.
Тому паралельно зі збором фідбеку від аудиторії варто проводити самоаналіз, вважає Роман. Він радить упродовж восьми годин після тренінгу — поки враження не перекрила нова інформація — пройтися матрицею/сценарієм і позначити по три речі, які спрацювали найкраще та найгірше. «Навіть коли вам здається, що все було чудово, змусьте себе визначити три найгірші речі. Це необов’язково щось жахливе насправді. Як на мене, не буває так, щоб було погано або ідеально все. Тоді ви або тонете в самокритиці, або не помічаєте чогось важливого. Що те не добре, що те», — каже Роман.
«Майстерня інформаційної стійкості» створена в межах проєкту з медіаграмотності для людей старшого віку (60+), який реалізує Український інститут медіа та комунікації в партнерстві з DW Akademie за фінансової підтримки Федерального міністерства економічного співробітництва та розвитку Німеччини (BMZ).
Головне зображення: Liz Sanchez-Vegas / Unsplash